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组织活力是如何消失殆尽的?6 个关键,对抗熵增

薛定谔曾说:“一个生命有机体在不断地产生熵——或者可以说是在增加正熵——并逐渐趋近于最大熵的危险状态,即死亡。要摆脱死亡,要活着,唯一的办法就是从环境里不断地汲取负熵”。

薛定谔曾说:“一个生命有机体在不断地产生熵——或者可以说是在增加正熵——并逐渐趋近于最大熵的危险状态,即死亡。要摆脱死亡,要活着,唯一的办法就是从环境里不断地汲取负熵”。

任何生命体都有老化、衰退的自然倾向。熵增,几乎是所有系统的宿命。在管理学中,熵是对组织活力的测度。熵值越大,组织活力越低。

如何对抗这一现象?以下,Enjoy:

组织活力是如何消失殆尽的?6 个关键,对抗熵增

如果把企业看作生命体,企业进化是企业与环境的互动,是持续不断的选择,是机能变化、适者生存的演进。

企业作为复杂的生命体,在适应环境、与环境互动的过程中,不断实现结构、机能等的演变和发展,改进生存和发展模式,延续企业组织的寿命。要想持续发展,基业长青,成为百年老店意味着企业需要保持持久的活力。

因此,一代又一代的企业领导人,为使企业存活下去,需持续不断地进行熵减努力——

即消减企业组织中不做功的无效能量;或使不做功的能量重新做功;使低功效能量变为高功效能量;改变低能效平衡状况,形成非平衡态势以及快速变化的动能。

同时,打开组织边界,使之与外部环境持续、积极地进行物质、能量、信息的交换;使企业系统远离原先的低效能、无活力的平衡状态;在非平衡状态下,推动企业组织形成新的有序结构、进入新的充满生机的生存发展境界。

对企业系统而言,熵减意味着自我变革,阻力大、难度高,依赖于企业领导者的信念、勇气、决心和智慧,依赖于变革导向的组织文化氛围,依赖于高超的组织技术——组织构建、动员、运行、控制、变革的系统方法和工具。

任正非之所以成就辉煌事业,很大程度上是因为掌握了具有中国特色的组织技术。如果说华为真有什么秘密的话,那就在于组织建设——其意义甚至超过了战略选择。

衡量企业活力有三个指标

企业活力,是企业存在和运动的状态,是企业内部主动、能动的力量和机能。企业活力的衡量指标主要有三个:

一是企业生命的长度。百年老店意味着活力持久。

二是企业生命的体量,即繁衍的规模。从某个时点看,枝繁叶茂、子孙众多——业务范围宽阔——显然是活力强盛的标志。

三是企业生命的质量,即企业在竞争环境中的优势。与其他竞争者差距越大,企业活力越强。

企业业务扩张未必增强企业活力。但是,在很多情形下,业务不扩张也会影响企业的活力——这是企业进化中的难题。

从狭义角度看,企业活力取决于两个因素:

企业活力 = 人 X 组织机制

人,是企业组织中的各类人员。组织机制是将人组织起来、对人产生作用、使人创造价值的因素。如果把人比作高能粒子的话,那么组织机制就是使高能粒子产生高能量的加速器。上式中的 X 号,表示着两个因素相互适应、相互激发、相互创造。

影响企业活力的 6 种机制

影响、决定企业活力或者作为组织活力有机组成部分的组织机制主要有 6 种。如图所示。

组织活力是如何消失殆尽的?6 个关键,对抗熵增

组织形态

如果把企业运动过程比作一出持续上演的大戏,流程就是这出戏的情节。

运行流程是企业运动的基本形态。通过流程性活动,企业源源不断地产出顾客价值(以产品和服务为载体)。

流程是否清晰、合理、科学,是否符合企业价值活动的逻辑和规律,决定了企业能否高效率地运行以及创造价值。

运行流程

企业人员分工和协同的主要机制。

组织形态规定了企业内部的每个人、每个团队的角色以及工作职责,规定了每个人和每个团队所处的组织空间,规定了人与人之间、团队与团队之间的连接和融合方式。

组织形态可分“表”和“里”两个层次。其“表”是组织架构图,其“里”是组织中的责任和权力安排(即体制设计)。

组织形态是企业能量的来源之一,是价值创造活动的依托,是企业能力要素的容器。企业生命体进化,很大程度上就是指组织形态的进化。

张力机制

是使组织形成并具有张力的机制。这里的张力是指企业内部因竞争、利益差距等而产生的力量。对企业中的个体来说,则是动力机制。张力机制具体包括目标责任(绩效)机制、利益分配机制、干部任用机制等。

在竞争环境下,企业始终面临存亡兴败的挑战,没有张力就不可能攻坚克难、取得胜利。张力是企业活力和生命力的体现。

组织活力是如何消失殆尽的?6 个关键,对抗熵增

控制机制

是防止组织衰败的机制。也可理解为企业的免疫系统。人们常说,堡垒容易从内部攻破。企业衰亡大都是由决策错误以及法治不彰造成的。

企业控制机制由信息机制、决策机制和监督机制等组成。它们是企业基业长青、长治久安的保证。

文化机制

是指企业的价值观及组织规则体系。企业文化决定了企业进化的方向,是企业从小到大、从弱到强不断成长的牵引力量。同时企业文化决定了企业生存发展以及参与竞争的约束边界。

如果企业是一条大河(价值流),那么企业文化就是河床。河水奔流不息,但河床是水流走向和形态的决定性力量。

从企业文化建设实践角度看,文化机制包括价值观梳理提炼、宣传贯彻、遵守践行以及组织氛围营造、文化习惯培养等多个环节。

领导者

是企业中的高层核心管理团队。企业各级领导者的心态、价值观、素质能力、行为特征等,是影响企业绩效、团队凝聚力和战斗力,决定企业前途和命运的主要因素之一。在中国文化传统(重视共同体中的心理契约)之中,领导者的道德力量和表率作用尤为重要。

以上六种机制,从逻辑关系上看:

  • 文化机制是企业活力的源泉和内核;
  • 领导者是企业活力中最重要的能动因素;
  • 张力机制和控制机制直接作用于人,是企业活力中的敏感及杠杆性因素;
  • 运行流程、组织形态是企业运动及结构方式,是企业活力中基础性、平台型构造。

欲保持和提升企业活力,需不断整合、优化这六种机制。换个角度看,它们也是组织变革的主要环节。

注: 本文摘编自《企业进化》,机械工业出版社华章公司出版。作者施炜,管理学博士,战略管理专家。

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作者: admin

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